3 spôsoby, ako lepšie viesť vzdialené, hybridné a osobné tímy – všetko naraz

Keďže pracovné modely sa neustále menia, 63 % opýtaných zamestnancov tvrdí, že na udržanie talentu je potrebná radikálna zmena štýlu vedenia, uvádza generálny riaditeľ Capgemini.

  3 spôsoby, ako lepšie viesť vzdialené, hybridné a osobné tímy – všetko naraz
[Fotografie: Pexels]

Mnohí lídri sa na svoj prechod k virtuálnej práci počas pandémie pozerajú cez ružové okuliare. Prieskum ukazuje že zatiaľ čo 69 % verí, že prechod na vzdialený alebo hybridný model zvládli úspešne, menej ako polovica ich zamestnancov súhlasí.

Je to značné odpojenie, ale nemalo by to byť prekvapením. V novom svete tímovej dynamiky bolo veľa okolností neznámych. Keďže sa však pracovné modely neustále menia, 63 % opýtaných zamestnancov povedať radikálnu zmenu v štýle vedenia je potrebný.

Veľa z toho, čo si vodcovia mysleli, že vedia, už nie je použiteľné a „zábudlivosť“ môže byť dnes najpodstatnejšou vlastnosťou efektívneho vodcu. Ak ste boli dlhoročným a úspešným lídrom v osobnom modeli práce pred pandémiou, ale neprispôsobili ste svoj prístup pre vzdialené a hybridné tímy, je nepravdepodobné, že budete motivovať a posilňovať svoj plný rozsah talentov. Návrat k starým spôsobom práce, ktoré boli pred pandémiou zastarané, by mohol spoločnosti vrátiť späť, keď by sa mali zamerať na ďalšiu transformáciu pracoviska a skúseností zamestnancov.

Veľkou otázkou je: ako lídri zachytávajú to najlepšie z osobných, vzdialených a hybridných – všetko naraz? Tvrdí to 70 % ich zamestnancov bude to vyžadovať inovatívne nové stratégie. Tu sú tri, ktoré môžu spoločnosti preskúmať:

Znovuobjavenie práce

Ak dnešná práca priamo odzrkadľuje život pred pandémiou, môže to byť škodlivé pre zamestnancov, ktorí majú teraz veľmi odlišný pohľad na to, čo chcú. Znovuobjavenie práce začína samotným modelom – prístupom zameraným na ľudí, ktorý sa hodí do vášho konkrétneho podnikania, ponúka nové príležitosti a buduje kultúru prispôsobivosti. Táto prispôsobivosť zahŕňa samotné pracovisko – so správnou kombináciou osobného, ​​vzdialeného a hybridného prístupu, ktorý využíva technológiu a konektivitu pre lepšiu produktivitu, efektívnosť nákladov a, čo je najdôležitejšie, silnejší zážitok. V neposlednom rade musia byť ľudia vždy prioritou – a spoločnosti, ktoré investujú do rozvojových a školiacich programov s cieľom vytvoriť kariérne cesty, ktoré posilnia ich zamestnancov, znovu vytvoria pracovnú silu, ktorá sa neustále vzdeláva a usiluje o viac.

Flexibilné vedenie pre flexibilné talenty

Tak ako jeden model (hybridný, vzdialený alebo osobný) nebude najvhodnejší pre každého, ani štýly vedenia nemôžu byť univerzálne, keď sú zamestnanci rozmiestnení v týchto troch nastaveniach. Pomôcť môžu taktiky, ako je viac konverzácií jeden na jedného, ​​časté kontroly a spoločenské aktivity, ale žiadna z nich nebude sama osebe najlepším riešením. Napriek tomu sú dnes určité vodcovské kvality dôležitejšie ako kedykoľvek predtým, počítajúc do toho dôverovať členom tímu, byť flexibilný voči ich potrebám a efektívne komunikovať. Aby spoločnosti pestovali pozitívnu skúsenosť, ktorá pridáva hodnotu talentu naprieč všetkými pracovnými modelmi, lídri musia byť ochotní prispôsobiť svoje štýly tak, aby čo najefektívnejšie oslovili každú podskupinu svojich tímov.



Inkluzívne, angažované prostredie

V minulom roku 50 % pracujúcich povedal chceli zmeniť kariéru a počet ľudí, ktorí opúšťajú prácu dosiahol historické maximá . Lídri by mali uprednostniť dve oblasti, aby tomu zabránili inkluzívnosť a angažovanosť .

S členmi tímu v rôznych pracovných modeloch môže byť pre lídrov ťažšie zabezpečiť, aby sa každý cítil zahrnutý. Len 48% zamestnancov prieskum spoločnosti Capgemini v roku 2021 povedali, že vďaka ich vodcom sa počas krízy COVID-19 cítili začlenení a vypočutí. Dosiahnuť začlenenie, zamerať sa na jasnosť . Keď lídri efektívne komunikujú očakávania týkajúce sa projektov a zapoja všetkých v tíme, konkrétne skupiny sa nebudú cítiť vynechané alebo zdržané na základe modelu práce, v rámci ktorej pôsobia.

Meranie angažovanosti zamestnancov bolo vždy výzvou, ale s tromi pracovnými modelmi nájsť jedno meranie štruktúru že to vyhovuje všetkým nemusí byť možné. V skutočnosti, podľa lídrov prieskumu v štúdii Capgemini, dve hlavné výzvy vedenia počas pandémie sa prispôsobovali stabilnému hybridnému modelu a angažovanosti zamestnancov. To, čo funguje pre tých, ktorí sú osobne – napríklad obedy zadarmo a šťastné hodiny – nemusí platiť pre vzdialených členov tímu, zatiaľ čo to, čo je príťažlivé pre vzdialené tímy, ako je vybavenie domácej kancelárie, nemusí byť také relevantné pre hybridných zamestnancov, ktorí nebudú používajte ho tak často. Namiesto snahy o to, aby jeden prístup fungoval pre všetkých, spoločnosti, ktoré vyhodnocujú vhodné spôsoby zapojenia tímov v rámci každého modelu, zvýšia relevantnosť týchto snáh o zapojenie a poskytnú personalizáciu, ktorú si ich členovia tímu zaslúžia.

Podnikám už viac ako 30 rokov, a hoci mi tieto skúsenosti dnes dobre slúžia v mojej úlohe generálneho riaditeľa, uvedomujem si aj to, že nový pracovný svet nemôže mať lídrov, ktorí používajú iba minulé postupy. Či už ide o investície do moderných nástrojov, ktoré spájajú ľudí, alebo o zabezpečenie toho, aby sa zamestnanci cítili pohodlne, boli začlenení a oceňovaní, schopnosť lídra zapojiť sa je na tomto vysoko konkurenčnom trhu talentov nevyhnutná. Ak nám časté a významné zmeny na pracovisku za posledné dva roky niečo hovoria, je to to, že krátkodobá pamäť môže dobre poslúžiť aj tým najskúsenejším lídrom.


Jim Bailey je generálnym riaditeľom spoločnosti Americas at Chyťte sa toho .