V znalostnej ekonomike vyhrávajú spoločnosti s najlepším talentom. A nájsť, pestovať a rozvíjať tento talent by malo byť jednou z najdôležitejších úloh v korporácii. Prečo teda ľudské zdroje robia takú zlú prácu - a ako to môžeme napraviť?
Tu je rocková párty: stretnutie niekoľkých stoviek vedúcich pracovníkov v oblasti ľudských zdrojov na strednej úrovni v Las Vegas. (Yo, Wayne Newton! Ako sa má 401 (k)?) Sú tu, umiestnení na dva dni do faes-glam Caesars Palace, aby poskytli strategickému vedeniu ľudských zdrojov, domýšľavosti, ktorá znie, pre laického pozorovateľa, okamžite desivé a protirečivý. Ak nie celkom smiešne.
Pretože priznajme si to: Po takmer 20 rokoch nádejnej rétoriky o tom, ako sa stať strategickými partnermi, so sídlom pri stole, kde sa robia dôležité obchodné rozhodnutia, väčšina profesionálov v oblasti ľudských zdrojov takmer neexistuje. Nemajú žiadne miesto na sedenie a stôl je zamknutý v konferenčnej miestnosti, od ktorej nemajú kľúč. Personalisti nie sú pre väčšinu praktických účelov ani strategickí, ani vedúci.
Nezaujíma ma Las Vegas. A ak to už nie je jasné, nemám rád ani HR, a preto som tu. Obchod s ľudskými zdrojmi sa už dávno ukázal v najlepšom prípade ako nevyhnutné zlo-a v najhoršom prípade ako temná byrokratická sila, ktorá slepo presadzuje nezmyselné pravidlá, odoláva tvorivosti a bráni konštruktívnej zmene. HR je podniková funkcia s najväčším potenciálom - teoreticky kľúčová hybná sila výkonnosti podniku - a tiež funkcia, ktorá sa najkonzistentnejšie nedodáva. A som tu, aby som zistil, prečo.
Prečo sú ročné hodnotenia výkonnosti časovo náročné-a tak bežne zbytočné? Prečo je HR tak často nohsledom finančného riaditeľa a hľadá stále dômyselnejšie spôsoby, ako obmedziť výhody a hackovať mzdy? Prečo jeho komunikácia - keď ich vôbec dokážeme pochopiť - tak často ignoruje realitu? Prečo je tak veľa ľudí duplicitných a nehospodárnych a vytvára tak papier papierov pre každú menšiu transakciu? A prečo HR trvá na rovnakosti ako zástupcovi vlastného imania?
Niet divu, že nenávidíme HR. V prieskume poradenskej spoločnosti Hay Group z roku 2005 iba 40% zamestnancov pochválilo svoje spoločnosti za udržanie vysokokvalitných pracovníkov. Iba 41% súhlasilo s tým, že hodnotenia výkonnosti sú spravodlivé. Len 58% hodnotilo svoje pracovné školenie ako priaznivé. Väčšina uviedla, že majú málo príležitostí na postup - a že v každom prípade nevedia, čo je potrebné na postup hore. Najzaujímavejšie je, že iba asi polovica zamestnancov pod úrovňou manažéra verí, že sa ich spoločnosti skutočne zaujímajú o ich blaho.
Nič z toho sa vo Vegas nevysvetľuje bezprostredne. Títo personalisti od zamestnávateľov z celého národa nie sú ani zlými dvoranmi, ani bezmyšlienkovými automatmi. Väčšinou ide o múdrych a pútavých ľudí, ktorí majú skutočný záujem vykonávať svoju prácu lepšie. Hovoria presvedčivo o rozvoji zamestnancov a kultúrnej transformácii. A nad nápojmi spriadajú celkom vtipné priadze podivností zamestnancov. (Rovnako ako ten o chlapíkovi, ktorý sa vyhrážal žalovaním spoločnosti svojej manželky za umožnenie jej vzťahu so spolupracovníkom. Potom tu bol mentálne postihnutý pracovník a šlapka - no nie, nevadí ...)
Potom však fasáda praskne. Stáva sa to na popoludňajšej prezentácii Od technikov k konzultantom: Ako transformovať svojich zamestnancov v HR na strategických obchodných partnerov. Rečníčka Julie Mucklerová je staršou viceprezidentkou pre ľudské zdroje v hypotéke Wells Fargo Home Hypotéka. Je to nadšená žena so širokým úsmevom a 20 -ročnými skúsenosťami v spoločnostiach ako Johnson & Johnson a General Tire. Vyštudovala spotrebnú ekonomiku, ľudské zdroje a organizačný rozvoj.
strašidelný dom, kde vás mučia
A ja neviem, o čom hovorí. Hovorí sa o internom akčnom učení a o tom, že som v mojom prístupe plánovanejší. PowerPoint slides outline Wells Fargo Home Mortgage iniciatívy v oblasti riadenia výkonnosti, organizačného dizajnu a tímov horizontálnych riešení. Muckler popisuje využitie interných zdrojov a zapojenie externých zdrojov - a necháva svoje publikum omámené. V ten večer sa dokonca aj profesionáli v oblasti ľudských zdrojov zverili, že tomu veľa nerozumeli.
Toto je, priatelia, problém s HR. V znalostnej ekonomike vyhrávajú spoločnosti, ktoré majú najlepší talent. Všetci to vieme. Výkonní pracovníci v oblasti ľudských zdrojov by mali čo najlepšie využívať naše ľudské zdroje - nájsť najlepších zamestnancov, starať sa o hviezdy, podporovať produktívne pracovné prostredie - rovnako ako IT prevádzkuje počítače a financie myslia na hlavné mesto. Personalistika by mala byť prepojená s obchodnou stratégiou od začiatku.
Namiesto toho sa väčšina HR organizácií dostala do ghettov doslova na pokraj zastarania. Majú kompetencie v oblasti správy miezd, dávok a odchodu do dôchodku, ale spoločnosti stále častejšie tieto funkcie zverujú dodávateľom, ktorí dokážu zvládnuť tieto rutinné úlohy s nižšími nákladmi. Zostáva dôležitejšia strategická úloha pri zvyšovaní dobrého mena a intelektuálneho kapitálu spoločnosti - ale HR sa ukazuje, že je na to jednoznačne nevhodná.
Tu je dôvod.
1.Personalisti nie sú najostrejšími cvokmi v krabici. Budeme tupí: Ak ste ambiciózna mladá vec a práve ste ukončili vysokú školu alebo B-školu s pohľadom na obohacujúcu kariéru v obchode, vašim prvým inštinktom nie je zapojiť sa do tanca ľudských zdrojov. (Na Ross School of Business University of Michigan, ktorá sa môže pochváliť najvyššou fakultou národa v oblasti organizačných problémov, to urobilo len 1,2% z ročníkov z roku 2004.) Hovorí profesor manažmentu na jednej z popredných škôl: Tí najlepší a najjasnejší nechodia do HR.
Kto robí? Inteligentní ľudia, niekedy - ale nie podnikatelia. HR nemá tendenciu najímať veľa nezávislých mysliteľov alebo ľudí, ktorí stoja ako morálne kompasy, hovorí Garold L. Markle, dlhoročný manažér ľudských zdrojov v spoločnostiach Exxon a Shell Offshore, ktorý teraz prevádzkuje vlastné poradenstvo. Niektorí sú exulantmi z hlavného prúdu spoločnosti: V mäsitých rolách sa im darilo zle - ale nie dosť zle na to, aby ich vyhodili. Personalistika pre nich a pre ich zamestnávateľov predstavuje relatívne nízkorizikové parkovacie miesto.
Ostatní vstupujú do poľa podľa výberu a s najlepším úmyslom, ale zo zlých dôvodov. Radi pracujú s ľuďmi a chcú byť nápomocní - šľachetné motívy, ktoré dôkladne zamiešajú niektorých mysliteľov v oblasti ľudských zdrojov. Keď za mnou ľudia prišli a povedali: „Chcem pracovať s ľuďmi,“ odpovedám: „Dobre, choď byť sociálnym pracovníkom,“ hovorí Arnold Kanarick, ktorý viedol ľudské zdroje v spoločnosti Limited a donedávna v spoločnosti Bear. Stearns. HR nie je o tom, že urobí niečo dobré. Ide o to, ako získate najlepších a najbystrejších ľudí a zvýšite hodnotu firmy.
Skutočne desivou správou je, že sa zdá, že sa priepasť medzi schopnosťami a požiadavkami na zamestnanie zväčšuje. Keďže obchodné a právne nároky na túto funkciu sa zvyšujú, vzdelanostná kvalifikácia zamestnancov neudržiava krok. Podľa prieskumu Spoločnosti pre manažment ľudských zdrojov (SHRM) má dnes podstatne menšia časť personalistov určité vzdelanie nad rámec bakalárskeho titulu ako v roku 1990.
A tu je ešte jeden kúsok rozprávania údajov SHRM: Keď sa personalistov pýtali na hodnotu rôznych akademických kurzov pre úspešnú kariéru v HR, 83% uviedlo, že triedy v medziľudských komunikačných schopnostiach majú mimoriadne vysokú hodnotu. Nasledovalo pracovné právo a etika podnikania so 71%, respektíve 66%. Kde bolo riadenie zmien? Na 35%. Strategický manažment? 32%. Financie? Hm, to boli len 2%.
Pravda? Väčšina manažérov ľudských zdrojov sa nezaujíma o podnikanie alebo o to nie je dostatočne vybavená. A v podnikaní je to nejaký problém. Ako strážca talentu spoločnosti musí HR chápať, ako ľudia slúžia firemným cieľom. Namiesto toho je obchodná múdrosť jediným najväčším faktorom, ktorý dnes personalistom v USA chýba, hovorí Anthony J. Rucci, výkonný viceprezident spoločnosti Cardinal Health Inc., veľkého distribútora zdravotníckych potrieb.
Akademici, konzultanti a ďalší lídri v oblasti ľudských zdrojov na Rucciho neustále spomínajú ako na výkonného riaditeľa, ktorý skutočne vie, ako podnikať. V spoločnosti Baxter International viedol HR a podnikovú stratégiu. Predtým v Sears viedol štúdiu výsledkov v 800 obchodoch počas piatich rokov, aby zhodnotil súvislosť medzi angažovanosťou zamestnancov, lojalitou zákazníkov a ziskovosťou.
Pokiaľ ide o Rucciho, existujú tri otázky, na ktoré by mal vedieť odpovedať každý slušný personalista na svete. Po prvé, kto je hlavným zákazníkom vašej spoločnosti? Rozprávali ste sa s jedným v poslednej dobe? Viete, s akými výzvami sa stretávajú? Za druhé, kto je konkurencia? Čo robia dobre a nie dobre? A čo je najdôležitejšie, kto sme? Čo je realistické hodnotenie toho, čo robíme dobre a nie tak dobre vo vzťahu k zákazníkovi a konkurencii?
Pozná váš personalista odpovede?
2.HR sleduje efektívnosť namiesto hodnoty. Prečo? Pretože je to jednoduchšie - a jednoduchšie merateľné. Dave Ulrich, profesor Michiganskej univerzity, si spomína na stretnutie s predsedom a špičkovými personalistami z veľkej banky. Školiteľ uviedol, že 80% zamestnancov absolvovalo najmenej 40 hodín v triede. Predseda povedal: „Blahoželám.“ Povedal som: „Hovoríte o aktivitách, ktoré robíte. Otázkou je, čo dodávate?
Také veci poháňajú Ulrichove orechy. Za viac ako 20 rokov sa stal najznámejším guruom obchodu HR (pozri Konzultant kedysi a budúcnosti, strana 48) a vedúcim zástancom snahy prevziať strategickejšie úlohy v rámci korporácií. Uznáva však, že manažéri ľudských zdrojov spravidla podkopávajú toto úsilie tým, že investujú väčšiu dôležitosť do aktivít ako do výsledkov. Ste efektívni iba vtedy, ak pridáte hodnotu, hovorí Ulrich. To znamená, že nie ste meraní tým, čo robíte, ale tým, čo dodávate. Tým odkazuje nielen na hodnotu poskytovanú zamestnancom a líniovým manažérom, ale aj na výhody, ktoré plynú investorom a zákazníkom.
Tu je teda skutočný príbeh: Talentovaný mladý marketingový exekutor prijme pracovnú ponuku s Time Warner mimo obchodnej školy. Pohovoruje na vernisáže na niekoľko oddelení - potom jej personalista oznámi, že sa zaujíma iba o ňu. V skutočnosti sa neskôr dozvedá, že všetky boli. Bola zamestnaná na železnici pod dohľadom široko nadávaného manažéra, pretože nikto vo vnútri spoločnosti by to nebral.
Zavoláte: Vykonal HR svoju prácu? Na jednej strane zaplnil prázdny slot. Urobilo to, čo bolo organizačne výhodné, hovorí teraz žena. Získanie niekoho, kto by do tejto role nekopal a nekričal, mu pravdepodobne dávalo zmysel. Ale cítil som len hnev. Už po roku opustila Time Warner. (Hovorca Time Warner odmietol incident komentovať.)
Časť problému je v tom, že metriky Time Warner pravdepodobne nikdy nezachytia skutočné náklady na činnosť HR oddelenia. Ľudské zdroje môžu ľahko poskytnúť počet ľudí, ktorých prijali, percento dokončených hodnotení výkonnosti a mieru, do akej sú zamestnanci spokojní alebo nie sú so svojimi výhodami. Len zriedka však spája niektorú z týchto metrík s výkonnosťou podniku.
John W. Boudreau, profesor Centra efektívnych organizácií Univerzity v Južnej Kalifornii, prirovnáva zlyhanie k nedostatkom vo finančnej funkcii predtým, ako DuPont prišiel na to, ako vypočítať návratnosť investícií v roku 1912. V oblasti ľudských zdrojov, ako hovorí, nie mať kdekoľvek blízko k tomuto druhu logickej vyspelosti v spôsobe ľudí alebo talentu. Rozhodnutia o tomto zdroji sú teda oveľa menej sofistikované, spoľahlivé a konzistentné.
Rucci spoločnosti Cardinal Health sa to snaží napraviť. Kardinál pravidelne kladie svojim zamestnancom 12 otázok určených na meranie angažovanosti. Medzi nimi: Rozumejú stratégii spoločnosti? Vidia súvislosť medzi tým a ich zamestnaním? Sú hrdí na to, že môžu ľuďom povedať, kde pracujú? Spoločnosť Rucci dáva do súvislosti výsledky s prieskumom 2 000 zákazníkov, ako aj mesačné údaje o predaji a skóre povedomia o značke.
ako kontaktovať náborového pracovníka
Takže neviem, či naše procesy v oblasti ľudských zdrojov majú samy osebe vplyv, hovorí Rucci. Absolútne však viem, že skóre angažovanosti zamestnancov má vplyv na naše podnikanie a predstavuje 1% až 10% zárobkov v závislosti od podnikania a úlohy zamestnanca. Kardinál nemusí byť čoskoro pozvaný konferenčnou radou, aby nám vysvetlil naše osvedčené postupy svetovej triedy v akejkoľvek oblasti HR-a mne to bolo jedno. Skutočnou otázkou je: Je podnikanie efektívne a úspešné?
3.HR pre vás nefunguje. Chcete vedieť, prečo každý rok absolvujete toto hodnotenie asinínskej výkonnosti? Markle, ktorý priznáva, že ich za tie roky spravoval nespočetné množstvo, s potešením potvrdzuje vaše podozrenia. Spoločnosti podľa neho robia to, aby sa chránili pred vlastnými zamestnancami. Vložili medzi vás a zamestnancov kus papiera, takže ak dôjde k stretu, môžete ísť do spisu a povedať: „Tu som tento problém zdokumentoval.“
Tento obranný postoj má samozrejme dobrý dôvod. V posledných dvoch generáciách vláda vytvorila obrovskú húštinu pracovných predpisov. Rovnaká možnosť zamestnania; Štandardy spravodlivej práce; Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci; Rodinná a zdravotná dovolenka; a stále obľúbenejšia ERISA. Ide o komplexné, závažné problémy, ktoré vyžadujú technické znalosti a HR musí uplatňovať primeranú opatrnosť.
Je však ľahké sa do toho dostať, hovorí Mark Royal, senior konzultant spoločnosti Hay Group. Úloha HR ako ochrancu podnikových aktív vytvára napätie - uistite sa, že nie je v rozpore s pravidlami. To vás stavia do pozície, že poviete nie veľa a budete sa hrať na zlého policajta. Musíte z toho vykročiť, vidieť široké možnosti a pristupovať otvorenejšie. Musíte pochopiť, kde je možné udeliť výnimky zo všeobecných zásad.
Ľudia v oblasti ľudských zdrojov zvyčajne nemôžu alebo nebudú. Namiesto toho sa usilujú o štandardizáciu a uniformitu tvárou v tvár heterogénnej a komplexnej pracovnej sile. Manažér veľkej kapitálovej lízingovej spoločnosti sa sťažuje, že sa firemné HR pokúša eliminovať väčšinu titulov viceprezidenta-aj keď veepsy sú vo finančnom odvetví desiaty. Prečo? Pretože v komerčnom podnikaní spoločnosti je viceprezidentom hodnosť vyhradená pre najvyšších predstaviteľov. V snahe o byrokratickú férovosť HR v skutočnosti ohrozuje povesť a tým aj efektivitu finančných odborníkov spoločnosti.
Jeden profesor, ktorý študuje tento odbor, hovorí o tom, že existuje univerzálna veľkosť, ale čiastočne aj o súlade, ale väčšinou o to, že je to jednoduchšie. Byrokrati všade odmietajú výnimky - nielen preto, že otvárajú spoločnosť obvineniam z zaujatosti, ale pretože vyžadujú viac ako obyčajné riešenia. Ich správa je časovo náročná a nákladná. Urobte jednu výnimku, obáva sa HR, a stavidlá sa otvoria.
Je tu samozrejme rozpor: Robenie výnimiek by malo byť presne to, čo ľudské zdroje robia neustále - nie preto, že by to bolo milé pre zamestnancov, ale preto, že to poháňa podnik. Zamestnávatelia si svojich najlepších ľudí udržiavajú tým, že uznávajú a odmeňujú ich osobitný výkon, a nie tým, že by sa k nim správali rovnako ako ku všetkým ostatným. Ak podnikám, môžem vám povedať, kto skutočne pomáha napredovať v podnikaní, hovorí Dennis Ackley, konzultant pre komunikáciu so zamestnancami. Personalista by mal mať rovnaký pohľad. Mali by sme vyslať správu, že si vážime našich vysokovýkonných zamestnancov a zameriavame sa na ich odmeňovanie a udržanie.
Oddelenia ľudských zdrojov namiesto toho porovnávajú platy podľa funkcie a úlohy podľa práce s priemyselnými štandardmi a udržujú mzdu-dokonca aj hviezdnu-v úzkom pásme určenom konkurenciou. Odrážajú hodnotenia výkonnosti manažérom, ktorí hodnotia svojich zamestnancov príliš vysoko a nechcú uznať úspechy, ktoré by si zaslúžili oveľa viac ako 4% nárast v rámci spoločnosti.
čo znamená vidieť 111
Ľudské zdroje, inými slovami, strácajú dlhodobú hodnotu pre krátkodobú nákladovú efektívnosť. Jednoduchý test: Komu sa hlási viceprezident pre ľudské zdroje vašej spoločnosti? Ak je to finančný riaditeľ - a je šanca, že je to dobré - potom HR smeruje zlým smerom. To je model, ktorý nemôže fungovať, hovorí jeden z najvyšších predstaviteľov HR, ktorý tam bol. Finančný človek má záujem vyberať peniaze z organizácie. HR by sa mal zaoberať vkladaním investícií.
Štyri.Rohová kancelária nedostáva HR (a naopak). Som na ďalšej rockinovej párty: niekoľko desiatok manažérov ľudských zdrojov na strednej úrovni v hotelovej reštaurácii v Mahwah, New Jersey. V žiadnom prípade to nie je glam. (Musím si nájsť lepšieho cestovného agenta.) Ale hovorí to nádejným spôsobom. Spoločnosť Hunter Douglas, výrobca okenných krytín za 2,1 miliardy dolárov, sem priviedla svojich zamestnancov z celého USA, aby oslávili ich úspechy.
Špičková mosadz spoločnosti je poruke. Marvin B. Hopkins, prezident a generálny riaditeľ severoamerických operácií, chváli: „Mám z vašich úspechov fantastický pocit,“ hovorí. Naše podnikanie je o ľuďoch. Najímanie, školenie a vcítenie sa do zamestnancov je mimoriadne dôležité. Keď niekoho vyhodia alebo odíde, nejakým spôsobom sme zlyhali. Ľudia musia cítiť, že majú v spoločnosti svoje miesto, pocit vlastníctva.
Takže áno, hovorí sa o tom v nudnom mestskom kancelárskom parku. Ale vieš čo? Manažéri ľudských zdrojov z Tupela a Dallasu sú úplne nabalení. Boli letecky prevezení do ústredia, odfotili sa so šéfom a vidia Ach mami na Broadwayi v to popoludnie o desetníku spoločnosti.
Môže vaše personálne oddelenie povedať, že má ucho vrcholového manažmentu? Pravdepodobne nie. Podľa Ulricha majú línioví manažéri niekedy v rukách tento odkaz HR a nevedia sa ho zbaviť. Cítil som sa veľmi zle kvôli jednému personalistovi. Predseda chcel, aby niekto plánoval firemné pikniky a riadil úniu, a zakaždým, keď sa tento chlap pokúsil byť strategický, zostrelili ho.
Povedzte, čo? Nemyslí si exekútori, že na HR záleží? Čo všetky tie šťastné reči o tom, že zamestnanci sú ich najdôležitejším prínosom? Ukázalo sa, že išlo o malé nedorozumenie. V 90. rokoch skupina britských akademikov skúmala vzťah medzi tým, čo spoločnosti (medzi nimi britské jednotky Hewlett-Packard a Citibank) hovoria o svojom ľudskom majetku a ako sa v skutočnosti správajú. Výsledky boli možno nevyhnutné.
Organizácie pre ľudské zdroje vo svojej rétorike prijali jazyk mäkkého prístupu, ktorý hovorí o odbornej príprave, rozvoji a odhodlaní. Ale základný princíp bol vždy obmedzený na zlepšenia výkonnosti v konečnom dôsledku, autori vo výslednej knihe napísali: Strategické riadenie ľudských zdrojov (Oxford University Press, 1999). Aj keď je rétorika HRM mäkká, realita je takmer vždy „tvrdá“ a záujmy organizácie prevažujú nad záujmami jednotlivca.
V najlepšom svete, hovorí profesorka London Business School Lynda Gratton, jedna z autoriek štúdie, by realita mala byť kombináciou tvrdého a mäkkého. To sa deje v spoločnosti Hunter Douglas. Ľudské zdroje môžu riešiť potreby zamestnancov, pretože preukázali svoju obchodnú schopnosť - a naopak. Betty Lou Smith, viceprezidentka spoločnosti pre HR, začala skúmať súvislosť medzi fluktuáciou zamestnancov a kvalitou produktu. Zistila, že divízie s najvyššou mierou obratu sú tie, ktoré majú sadzby za poškodený tovar 5% a viac. A mimoriadne, 70% zamestnancov opustilo spoločnosť do šiestich mesiacov od prijatia do zamestnania.
Zamestnanci spoločnosti Smith sa dozvedeli, že noví zamestnanci odchádzajú z rôznych dôvodov: Necítili sa rešpektovaní, nemali informácie pri rozhodovaní, ale väčšinou pocítili nedostatok spojenia, keď boli prvýkrát prijatí do zamestnania. Dali sme im 10-minútovú orientáciu, potom boli vonku na podlahe, hovorí Smith. Slabosť vyriešila vytvorením mentorského programu, ktorý spájal nových zamestnancov so skúsenými pracovníkmi. Tie boli spočiatku podozrivé, ale nakoniec sa pozície mentora (s pikantnými košeľami a šiltovkami) začali považovať za prestížne. Šesťmesačná miera obratu dramaticky klesla na 16%. Zlepšila sa dochádzka a produktivita-a sadzba za poškodený tovar.
Nečakáme, že sa nám ozve vrcholový manažment, hovorí Smith. Nemôžete len tak sedieť v rohu a pozerať sa na výhody. Musíme vedieť, aké sú problémy v našom podnikaní. Personalista musí zintenzívniť a prevziať zodpovednosť, nie čakať, kým nám manažment zaklope na dvere.
Ale väčšina personalistov to robí.
význam anjela číslo 3
Hunter Douglas nám dáva záblesk nádeje - možnosti, že HR sa dá robiť správne. A určite aj v neúčinných organizáciách zameraných na ľudské zdroje existujú vynikajúci individuálni manažéri ľudských zdrojov-dôveryhodní, starostliví ľudia s ušami pri zemi, ktorí citlivo reagujú na kultúrne nuansy, ale zároveň rozumejú obchodu a tomu, ako sa ľudia hodia. Profesionáli, ktorí sa pohybujú dobrovoľne do HR z riadkových pozícií sa môže ukázať obzvlášť obratným, prináša citlivosť na zisk a stratu a silné riadiace schopnosti.
V Yahoo Libby Sartain, hlavná predstaviteľka ľudí, buduje skupinu, ktorá sa môže ukázať ako skutočne efektívne oddelenie ľudských zdrojov, aké si zamestnanci a vedúci pracovníci predstavujú. V tomto má Sartain dve výhody. Najprv prišla s povesťou kreatívneho tvorcu, vyhrala vo svojich 13 rokoch v oblasti HR v Southwest Airlines. A za druhé, mala licenciu zhora na to, aby urobila všetko, čo je potrebné na vytvorenie organizácie svetovej triedy.
Sartain má nielen miesto pri stole na Yahoo; skutočne pomohla postaviť stôl a zorganizovala týždenné operačné stretnutie, ktoré koordinuje s COO Danom Rosensweigom. Talent je vždy na vrchole programu - a na konci každého stretnutia výkonný tím zvažuje individuálne rozhodnutia o rozvoji o kľúčových zamestnancoch.
Toto stretnutie, hovorí Sartain, vysiela silný odkaz všetkým v Yahoo, že bez HR nemôžeme nič robiť. Zamestnancom HR to tiež signalizuje, že sú zodpovední za viac ako len za miešanie papierov a prekážky. Podľa Sartaina považujeme ľudské zdroje za správcu najväčších investícií spoločnosti. Ak túto investíciu nevyživujete a sledujete, ako rastie, nerobíte svoju prácu.
Yahoo, hovoria niektorí odborníci a rovesníci z iných organizácií, patrí medzi niekoľko spoločností - medzi nimi Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs a General Electric - ktoré skutočne prinášajú ľudské zdroje do oblasti obchodnej stratégie. Ale je ich skutočne málo. Profesor USC Edward E. Lawler III hovorí, že minulý rok personalisti uviedli, že 23% času strávili ako strategický obchodný partner - nie viac, ako uviedli v roku 1995. A línioví manažéri, zistil, povedal, že HR sa do stratégie zapája oveľa menej ako HR si myslí, že áno. Napriek veľkému nadšeniu a nafúknutiu sa v stratégii, Lawler hovorí, je tu ešte dlhá cesta. (Skutočne. Keď som sa jedného personalistu strednej úrovne presne spýtal, ako sa podieľa na obchodnej stratégii svojej divízie, vzrušene opísala organizovanie mesačného obeda pre svojho viceprezidenta so zamestnancami.)
Čo spôsobuje odpojenie stratégie? Gratton London Business School trávi veľa času školením profesionálov v oblasti ľudských zdrojov, aby vytvorili väčší vplyv. Vidí dva problémy: Mnoho personalistov, ako hovorí, prináša strane silné technické znalosti, ale žiadny pohľad na budúcnosť a na to, ako sa organizácie zmenia. A za druhé, je veľmi ťažké zosúladiť HR stratégiu s obchodnou stratégiou, pretože obchodná stratégia sa veľmi rýchlo mení a je ťažké sa pohrávať so stratégiou odmeňovania alebo výhodami, aby ste držali krok. Gratton hovorí, že viac než len chápanie stratégie, skutočne efektívni vedúci pracovníci musia fungovať mimo súboru princípov a osobných hodnôt. A skutočne to robí málokto.
Do tej doby sa o problém za nás určitým spôsobom stará prírodný ekonomický výber. Asi 94% veľkých zamestnávateľov, ktorých sa tento rok zúčastnila spoločnosť Hewitt Associates, uviedlo, že outsourcuje najmenej jednu činnosť v oblasti ľudských zdrojov. Podľa prieskumu mnohí plánujú do roku 2008 rozšíriť outsourcing o činnosti, ako sú vzdelávanie a rozvoj, mzdy, nábor, zdravie a sociálna starostlivosť a globálna mobilita.
To znamená, že budú vychovávať takmer všetko, čo HR robí. Veselá rétorika zo sveta HR hovorí, že je to všetko najlepšie: Outsourcing administratívnych podrobností by napokon umožnil odborníkom v oblasti ľudských zdrojov zamerať sa na dôležitejšie veci, ktoré sú pre podnik kľúčové. Viete, byť strategickými partnermi.
Problém, ak ste personalista, je tento: Úlohy, ktoré spoločnosti outsourcujú - administratíva - sú zvyčajne tým, v čom ste dobrí. A to, čo zostalo, nie je práve vaša silná stránka. Ľudské zdroje ochromuje to, čo Jay Jamrog, výkonný riaditeľ Inštitútu ľudských zdrojov, nazýva vzdelaná neschopnosť: Si múdry a vieš, že spôsob, akým dnes pracuješ, už 10 rokov nebude platiť. Na túto úroveň sa však nemôžete posunúť. Zasekli ste sa.
Tam sa dnes nachádzajú ľudské zdroje. Zaseknutý. Ide o jedinečnú organizáciu v spoločnosti, hovorí Boudreau z USC. Objavuje veci o biznise optikou ľudí a talentu. Je to príležitosť pre konkurenčnú výhodu. Vo väčšine spoločností je táto príležitosť úplne zbytočná.
A preto nemám rád HR.
Keith H. Hammonds je zástupcom redaktora spoločnosti Fast Company.
